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Entre fusión y fusión

      
El cálculo del capital intelectual

Desde que una empresa anuncia una adquisición o una fusión pueden pasar varios meses hasta que ésta se completa, aunque también puede quedarse por el camino hasta que se completa. En el caso de que sea una oferta pública de adquisición (opa) hostil, los gastos se disparan para las dos compañías, que tienen que contratar un ejército de abogados para que les asesore sobre los pasos a seguir para defenderse o atacar, según la posición, además del precio que puede tener una guerra mediática entre agencias de comunicación, publicidad en medios, viajes de prensa, etc.

Antes de una fusión, existe toda una metodología que conduce a una operación con más posibilidades de éxito. Los expertos señalan que primero hay que formular y definir la estrategia de expansión y explicar el porqué de la fusión o adquisición. Después, hay que identificar el candidato adecuado y analizar las ventajas y los riesgos de la operación (incluido el coste financiero). La negociación es una parte esencial de la fusión, al igual que lo es la integración. Precisamente, es en este último paso donde la gestión de los recursos humanos juega un papel fundamental para que los beneficios logrados con las sinergias no se vean resentidos por una plantilla duplicada o por unos despidos que, al final, son más costosos de lo previsto.

Los profesores de Esade, Ceferí Soler y José María Álvarez de Lara, coinciden en que la empresa tiene que calcular el capital intelectual del comité ejecutivo y de la dirección antes de establecer una política estratégica en este sentido. Señalan que, incluso, se puede calcular con una fórmula matemática: Capital intelectual es igual a la diferencia entre el Valor contable de la empresa en el balance y el Valor de mercado. A partir de estos datos, se obtiene información sobre las personas, el conocimiento, las patentes,... y se establece el plan a seguir.

Valentín Nomparte, director de Development Systems, una firma especializada en la fusión de mercados y personas, señala que "fusión y sinergia van de la mano. No obstante, la causa generadora de sinergias para pensar en fusión condiciona mucho cuántas sillas se moverán en el proceso. Así, no es lo mismo fusionar dos empresas con negocios complementarios por necesidad de crecimiento para tener una posición dominante en el mercado (expansiva) que una fusión justificada por la necesidad de optimizar procesos y personas (eficiencia). Este último caso se convierte en una fantástica oportunidad para racionalizar estructuras y, aparte de orientar la nueva empresa al mercado, se aprovecha para adelgazarla y dejarla con una figura estupenda".

Una vez que la fusión se ha completado, hay que actuar de forma rápida y poner en marcha la estrategia diseñada. Todos los expertos coinciden en la importancia de la comunicación. Susana Marcos, socia-directora de la consultora PeopleMatters, explica que "uno de los factores que más impactan en el éxito de una operación de este tipo son los relacionados con el sentir de las personas", es decir, todos aquellos interrogantes del tipo: ¿qué va a pasar conmigo? ¿qué puesto voy a tener? ¿quién va a ser mi jefe? Aunque Marcos reconoce que "hay que trabajar en los aspectos financieros y de integración de procesos para la nueva compañía". No hay que olvidar, dice, "que es necesario re-reclutar al equipo que va a ser responsable de la resultante fusión". En su opinión, durante los primeros días es fundamental disponer de una arquitectura de trabajo dedicada a tiempo completo a la fusión. Al mismo tiempo, es necesario crear un equipo de especialistas en recursos humanos que garanticen en tiempo récord (menos de cien días) que todos sepan qué pueden esperar de la nueva organización, empezando por la cúpula de la organización y terminando por los puestos más alejados de las decisiones.

Para que la fusión siga su curso, es necesario que los empleados se centren en el negocio y en los clientes, y no en rumores e incertidumbres sobre su puesto de trabajo, señalan los expertos. En este sentido, Marcos asegura que para conservar el talento de ambas compañías hay que centrarse "en aspectos como estructura y organigrama, evaluación de perfiles, armonización de estructuras retributivas, redefinición de cultura organizativa y, sobre todo, mucha comunicación". Soler y Álvarez de Lara señalan que el talento se retiene a través de entrevistas cruzadas, informes previos autorizados, evaluación del desempeño y consecución de objetivos de las personas y sus departamentos.

Ana María Pérez Castillo, del bufete laboralista Sagardoy Abogados, dice que el derecho de los trabajadores a recibir información es un "imperativo legal" y señala como posibles actuaciones realizar encuestas de percepción interna de los profesionales que integran la empresa para saber cuáles son los trabajadores clave. También solucionar las dudas de las personas que participan en el proceso de fusión y traspasar una absoluta transparencia en la información que se aporte, comunicar todas las decisiones a la mayor brevedad posible, evaluar el impacto económico y de personal, planificar la integración y realización de la nueva estructura y formar e informar a los trabajadores partícipes del proceso de fusión. Aun así, hay que recordar que "los trabajadores deberán mantener las condiciones laborales que disfrutaban en la empresa anterior y seguirán rigiéndose por el convenio colectivo que en el momento de la fusión resultara de aplicación", salvo que se pacte lo contrario, explica Pérez Castillo.


Los más afectados


Cuando se habla de recortes de plantilla, normalmente, "son las estructuras centrales -departamentos de soporte- las que más sufren", señala Susana Marcos. En su opinión, estos puestos se "duplican en número sin necesidad", ya que la dimensión de estos departamentos no depende del tamaño de la empresa, como es el caso de las áreas de producción y comercial. Sin embargo, Marcos reconoce que "suele haber mayor problema y se genera más ruido en los primeros niveles, por lo que un organigrama y nombramiento inmediatos suele ser una medida de urgencia básica". Desde Sagardoy Abogados avisan de que los puestos más afectados por una reestructuración son los estructurales (directores de departamentos, administrativos…).

Valentín Nomparte apoya la misma opinión, asegurando que ser director de área es uno de los puestos más delicados. En este caso, señala que el directivo puede beneficiarse de una buena red de contactos y no está de más que recupere el inglés, por si es él el que sale de la empresa. Otra solución temporal es asumir movimientos funcionales laterales, es decir, lo que se conoce como patadas laterales. En el caso de directivos que tendrían derecho a cobrar una importante indemnización, se le transfiere a otro departamento en el que ejerce otras responsabilidades para las que no tiene suficiente experiencia, incentivándole así a sea él mismo quien, con el tiempo, abandone la empresa.

Otro parche parecido es la patada vertical, que consiste en ascender a una persona a un cargo en el que no ejerza funciones ejecutivas. Cuando se habla de alta dirección, el director de Development Systems señala que "la realidad nos dice que más que valorar el desempeño, lo que se valora es el costo de la indemnización". Ana María Pérez señala que hay ocasiones en las que una compañía "subestima los costes de los despidos que hay que llevar a cabo tras un proceso de fusión", por lo que realmente se desconoce cuál será la situación financiera una vez concluido todo el proceso.

Según los profesores de Esade, "es lógico que pueda haber una plantilla no equilibrada. Sobran maquinistas, operarios, administrativos, técnicos, pero casi nunca sobran buenos vendedores". Una solución que proponen para evitar un mal recorte de la plantilla en los niveles más bajos es ganarse la confianza del director de producción/operaciones, para recabar información de primera mano de cada uno de los empleados.

No tomar decisiones rápidas y acertadas a la hora de reorganizar y recortar la plantilla puede derivar en que "las personas centren su atención en cosas distintas a lo que produce resultados para la empresa: el cliente, el servicio y la productividad. El tiempo que se emplea en hablar de los rumores, qué va a pasar conmigo, a quién han despedido y un largo etcétera distraen la atención, disminuye la productividad y el cliente encuentra inmediatamente razones que justifican ir a comprar a los competidores", asegura Susana Marcos, de PeopleMatters.


Fallos comunes


Marcos señala que entre los errores más comunes que cometen las empresas en estos procesos se encuentran "hacer una due diligence pobre, que sólo se centra en aspectos financieros y de mercado, sin considerar posibles barreras y problemas de integración cultural o, en general, relacionadas con el capital humano". En su opinión, "hay que premiar la rapidez frente a la precisión", y comenta que otro problema es la tardanza a la hora de actuar y poner en marcha la integración del personal.

Varios de los expertos consultados coinciden al señalar que el error más común, y el más importante, en la gestión de recursos humanos durante una fusión, es la falta de comunicación (tanto interna como externa). En el caso de que no se hayan logrado los objetivos deseados, es mejor informar de ello y asegurar que la dirección sigue trabajando en ese aspecto, que guardar silencio. Otros puntos débiles son la falta de una persona que coordine la integración y permitir que existan iniciativas que no estén amparadas bajo los valores de una nueva organización.

Desde Sagardoy Abogados señalan que, "en muchas ocasiones, las empresas no se preocupan por conocer a fondo la filosofía que impera en la compañía que van a adquirir y, a veces, echan por tierra políticas de recursos humanos mucho más desarrolladas que la propia". Por tanto, la cultura empresarial puede ser también un factor determinante. De hecho, ése ha sido precisamente uno de los argumentos que ha esgrimido Arcelor para zafarse de la opa hostil lanzada por el gigante siderúrgico Mittal Steel y defender una fusión con la empresa rusa Severstal.

Susana Marcos explica que "antes de la operación es imprescindible analizar los aspectos culturales que pueden dificultar -o apoyar- la integración. Una vez identificados, se puede decidir no seguir adelante (la cultura es algo muy difícil de cambiar, tiene mucha inercia) o trabajar para modelar. Algunas empresas optan por imponer su propia cultura, otras por aprovechar la oportunidad para definir un nuevo concepto cultural y otras por dejar que convivan las culturas previas. La posibilidad de éxito de estas últimas es escaso, salvo que la adquisición no implique necesidad de integración (dos empresas con fines muy diferentes que se unen a un grupo diverso, por ejemplo).

Ceferí Soler y José María Álvarez de Lara aseguran que las diferencias culturales "son inevitables" y consideran que es un error grave obviarlas a la hora de diseñar la estrategia de márketing y la imagen corporativa del grupo resultante de la fusión. Valentín Nomparte, de Development Systems, considera que "lo único que puede dar al traste con una fusión son las diferencias personales del consejo, no las diferencias culturales de la plantilla". En su opinión, "habrá que definir la cultura de la nueva compañía -es recomendable implicar a todos los niveles de la organización- a través de la definición de los valores corporativos, sus evidencias conductuales en el día a día y la implantación de políticas tangibles que apoyen el desarrollo de la nueva cultura y el perfil del profesional necesario para cumplir los objetivos estratégicos planteados".

Reestructuraciones menos traumáticas

 "En un proceso de este tipo, siempre hay ganadores y perdedores, pero es muy importante no alargar la agonía y, sobre todo, demostrar respeto y agradecimiento hacia aquellos que salen, tanto en términos emocionales como financieros. No hay que olvidar que darán una imagen sobre la compañía hacia los clientes y la sociedad en general", asegura Susana Marcos. Ana María Pérez dice que las reestructuraciones de personal "son siempre procesos complicados y dotados de una gran carga emocional", pero reconoce que existen formas "que nos permiten de alguna forma intentar atenuar sus efectos. La nueva empresa tiene que llevar a cabo una política de total integración, evitando que los trabajadores continúen considerándose trabajadores de la compañía de origen. Otra forma posible de paliar los efectos negativos de un recorte de la plantilla es "plantearse la externalización de algunos de los servicios de la empresa, poniendo al frente de los mismos a trabajadores a los que se fuera a despedir", apuntan desde Sagardoy Abogados.

El otro elemento clave para reducir el componente traumático es, según los profesores de Esade y el resto de expertos, seguir apoyando todo el proceso con comunicación. No sólo se trata de informar sobre los planes y el futuro de cada puesto de trabajo, sino también de informar, siempre de forma transparente, de cómo se está desarrollando el proceso y resolver las dudas de aquellos empleados que las plantean y no sólo de la dirección.


Diferencias entre el modelo europeo y el anglosajón


Estas pautas de actuación afectan a las compañías de todo el mundo, independientemente de si actúan bajo el modelo anglosajón o el de Europa continental. Los expertos aseguran que los problemas que se derivan de una fusión son los mismos en ambos casos, por lo que los procesos son muy similares. Desde Esade afirman que podrían existir pequeñas diferencias culturales en torno a los objetivos de la fusión, pero no en cuanto a la política en recursos humanos.

Ana María Pérez coincide con estas afirmaciones, pero señala que en el caso de pequeñas empresas sí existen diferencias en la forma de actuar. Por ejemplo, "la legislación laboral española es muy proteccionista con el trabajador y el coste del despido es mucho más elevado que en otros países de nuestro entorno". Por lo tanto, éste es un dato fundamental a tener en cuenta a la hora de recortar una plantilla. En el caso de fusiones internacionales, como pueda ser la de la española Ferrovial con la gestora británica de aeropuertos BAA, el coste fijado en las previsiones se puede disparar si no se tiene en cuenta las diferencias legislativas de cada país. Sin embargo, asegura que las fusiones a gran escala "asumen los costes como parte del proceso y, en poco tiempo, rentabilizan la inversión".

Susana Marcos señala que un ejemplo perfecto de cómo realizar un proceso de integración es General Electric, que ha desarrollado una metodología propia, "muy completa y sistemática, que lleva proporcionando éxito a todas sus adquisiciones desde hace muchos años". En numerosas ocasiones, el ex consejero delegado de la firma, Jack Welch, ha explicado que no hay que dudar a la hora de recortar la plantilla, pero siempre avisando y hablando con cada persona para que sepa el futuro que puede esperar en la empresa para la que está trabajando.

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